Cнтикризисные стратегии развития бизнеса «Слово “кризис”, написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов...

Cнтикризисные стратегии развития бизнеса

«Слово “кризис”, написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает “опасность”, другой — “благоприятная возможность”»,— отметил когда-то американский президент Джон Кеннеди. О том же самом говорили еще древние греки. Они придумали сам термин «кризис» — некий поворотный пункт в жизни, требующий принятия важных решений. Античные философы определяли кризис как ситуацию, в которой существующие средства достижения целей становятся неактуальными и приходится искать новые.

С каждым новым экономическим спадом бизнесу становится все сложнее изобретать оригинальные схемы и стратегии, которые позволяют одним компаниям оставаться на плаву дольше, чем другим. Ассоциация с кораблекрушением, бедствием на воде, не случайна. Всем известно, что миллионы лет назад жизнь зародилась в океане. «Волнами» развивается и современная глобальная экономика. Мы сравнили антикризисные бизнес-стратегии с несколькими водными явлениями и нашли между ними много общего.

Традиционно в самом начале кризиса большинство компаний переходят в режим экономии и пытаются оптимизировать свой бизнес, концентрируя все усилия на основных направлениях деятельности. Такая «общая» стратегия не способна привести к успеху каждую конкретную компанию. Наиболее эффективными в кризисный период оказываются небанальные решения. Иными словами, нельзя повторять за другими очевидные вещи, в современной экономике подобная модель поведения уже давно не работает.

«Сильные жизненные потрясения исцеляют от мелких страхов» — этот афоризм принадлежит писателю Оноре де Бальзаку. Читал ли романы основоположника французского реализма американский промышленник Генри Форд, сказать сложно. Но именно начало Великой депрессии в США (то самое бальзаковское жизненное потрясение) дало толчок к развитию автомобильной империи Форда. Он бесстрашно начал создавать свой бизнес в условиях кризиса и продолжал его развивать на протяжении всего экономического спада. Форд обошел всех конкурентов, реализовав простейшую из идей — его автомобили были самыми дешевыми на рынке, но качественными.


Аналогичных российских примеров правильного выбора антикризисной стратегии пока нет. Отечественный бизнес в принципе еще ни разу не существовал в условиях затяжного, нудного и выматывающего кризиса. Начинать новые проекты в таких условиях опасно, просить о помощи — бесполезно, пытаться пассивно переждать — глупо. При этом выбраться из кризиса вполне реально, если попытаться так же, как и Генри Форд сто лет назад, банально обойти конкурентов. Любой бизнес, начиная от маленькой команды и заканчивая глобальной корпорацией, должен в сложные времена пытаться по максимуму использовать все имеющиеся в его распоряжении инструменты. Осуществить это так же нелегко, как каплям воды проточить камень. Но если вода — может, то почему бы и вам не попробовать?..

Стратегии развития бизнеса, которые помогут пережить кризис

«РАСТУЩАЯ ВОЛНА» — переманить клиентов у соперников и увеличить свою долю рынка

В 85% случаев причиной разрушительного цунами становится подводное землетрясение. В экономических реалиях землетрясение — это кризис, а волны цунами — компании с небольшой долей рынка, которые начинают стремительно расти. Схема достаточно проста: в экономике спад, новых клиентов на рынке не появляется, компаниям из одной отрасли приходится бороться за тех, кто есть. В кризисный период чаще начинают возникать сложности в общении с клиентами, отношения ухудшаются. Всех недовольных заказчиков стремятся тут же забрать конкуренты. В такой ситуации выигрывают компании с маленькой долей рынка (от 1 % до 5%). Их идеи свежи и оригинальны, а настойчивость и уверенность в своих силах помогают достаточно быстро переманить чужих клиентов.

Данная стратегия развития бизнеса уже была много раз обкатана во время предыдущих кризисов — и продолжает оставаться актуальной. Ее использование будет действенным в тех отраслях, где размер бизнеса существенным образом зависит от количества контрагентов и компаниям важно иметь большой клиентский портфель. Это большинство организаций из сектора В2В и В2С. Так, отчасти следование именно этой стратегии помогло Сергею Галицкому, основателю сети магазинов «Магнит», накануне прошлого кризиса стать самым успешным ретейлером в России.

В начале 2000-х о «Магните» никто даже не слышал, зато к осени 2008 года, когда другие супермаркеты закрывались один за другим, сеть Галицкого насчитывала уже более 2000 «магазинов у дома» и 14 гипермаркетов.

Чтобы пережить великую депрессию, компании Cadillac пришлось кардинально изменить целевую аудиторию. В 1932 году президент компании Николас Дрейстадт узнал, что боксер Джо Луис не смог войти в представительство фирмы, чтобы купить автомобиль. Причиной отказа стал темный цвет кожи спортсмена. Cadillac изменил политику компании, и уже к 1940 году объемы продаж увеличились в десять раз.
 «ШТОРМ НА МОРЕ» — мотивировать каждого сотрудника предлагать управленческие и организационные инновации

Стратегии развития бизнеса в кризисКогда на море бушует сильнейший шторм, члены экипажа корабля действуют как единый слаженный механизм. В период кризиса ситуация аналогичная: каждый из сотрудников большой команды должен понимать, что его участие может внести существенный вклад в спасение общего дела.

Пока в России господствует понимание инноваций только в узком смысле слова — как высокотехнологичных продуктов и решений. В Европе и США ситуация другая. Там инновациями считаются любые принципиально новые идеи, а также известные решения, используемые в тех областях, где они ранее не использовались. Другими словами, если в компании появились новые способы управления и организации работы, то их тоже можно квалифицировать как инновации. Эту информацию подтверждают данные статистики. Ежегодно в рейтинги самых инновационных компаний мира, по версии изданий Forbes, Bloomberg BusinessWeek и др., входят IKEA, Starbucks, eBay, Mariott, Coca-Cola и прочие предприятия, которые не считаются у нас инновационными. На самом деле все они предложили новые уникальные модели организации продаж или услуг.

В лучших компаниях мира в процессе создания инноваций участвует большинство сотрудников, а не только руководство. Для достижения аналогичного результата любому бизнесу важно опираться на интеллектуальный потенциал большинства членов команды (как это организовать вы узнаете из статьи «Развитие инновационной культуры на предприятии»). У людей должна быть возможность предлагать решения самых разных задач: как организовать работу и управление компанией в кризис, как сэкономить, как выйти на новые рынки… Постоянный мозговой штурм — один из важнейших пунктов в антикризисной стратегии компании. Обсуждать идеи лучше всего в процессе группового общения. В таком случае те, кто пришел на тренинг без конкретных предложений, услышат мнения коллег и через какое-то время смогут предложить свои идеи.

В 1930-х гг. в США компания Pepsico увеличила емкость бутылки вдвое по сравнению с Coca-Cola, но стоили напитки одинаково. Ход был предельно продуманным — соперники не могли поменять бутылки, так как у них оставался в запасе 1 млрд уже произведенных, и не могли понизить цену, потому что торговые автоматы принимали монеты только по 5 центов.
«ПОЛНЫЙ ШТИЛЬ» — использовать кризисный период для повышения собственной квалификации и квалификации своей команды

Антикризисные бизнес-стратегииКогда на море полный штиль, становится скучно. Море спокойное, волн нет, ветра тоже. «Скучать» начинает команда и в кризисное время, когда происходит общий спад деловой активности и появляется больше свободного времени. Потом, когда экономика вернется к росту, учиться будет некогда — настанет время зарабатывать.

Практика всех западных компаний показывает, что бюджеты на обучение и развитие персонала растут именно в кризис. Есть много разных вариантов образовательных программ для персонала. Самый неэффективный для команды способ — это послать одного человека на курсы повышения квалификации. Когда он с новыми знаниями вернется в компанию, то остальные сотрудники не будут разделять его энтузиазм и не смогут быстро реагировать на предлагаемые им новые решения. Более полезными будут общие тренинги внутри компании. Для топовых сотрудников обучение можно организовать в форме наставничества или коучинга. Важно, что наставник консультирует только по вопросам, связанным с конкретным видом деятельности, а коуч в том числе и по поводу разных жизненных проблем. Так, в компании Philips руководитель и все заместители имеют персональных коучей, отношения с которыми строго формализованы. Встречаться с консультантом предписано не реже одного раза в месяц, а выводы по итогам встреч нужно обязательно фиксировать в дневнике. В роли коуча, кстати, может выступать сотрудник, занимающий аналогичную или более высокую должность в другой компании (главное, не у конкурента). Регулярные беседы двух опытных специалистов помогают им по-новому взглянуть на привычные процессы в своих компаниях, тем более что в кризис большинство проблем носят типовой характер.

«ПОИСК НОВЫХ ГОРИЗОНТОВ» — вывести часть бизнеса за пределы зоны национальной валюты

Вне зависимости от погоды мореплаватели всегда стремились достигнуть конечной цели своего путешествия — доплыть до далекой страны или даже другого континента. В кризис ситуация такая же: если в конкретной стране бушует шторм, то часть бизнеса можно переместить туда, где все спокойно.

Обладатель состояния в $6,7 млрд Элон Маск никогда не боялся рисковать и расставаться с бизнесом. В 25 лет он создал компанию программного обеспечения и продал ее через 4 года за $307 млн. Все это он вложил в создание PayPal, а ее потом продал eBay за $1,5 млрд.
Устойчивый бизнес не должен зависеть от кризиса в отдельных странах. Выведение его на глобальный уровень — это эффективное и достаточно очевидное решение, которое дает возможность быть более устойчивым во времена кризиса, носящего локальный характер. Нынешние проблемы в российской экономике — это не мировом кризис. Это кризис, связанный преимущественно с резким падением цены на нефть. Девальвация рубля составляет 80% — для сравнения, девальвация, например, норвежской кроны составляет 35%, а в Великобритании и вовсе все хорошо.

Именно так развивалась компания Mail.ru. Ее история началась в 1998 году, когда команда питерских программистов создала почтовый сервис и выложила его в интернет для тестирования. В настоящее время Mail.Ru Group — это международный бизнес. Чуть менее чем за 20 лет компания вошла во многие глобальные проекты, она владеет соцсетями «ВКонтакте», «Одноклассники» и др. Нынешний кризис в России не мешает ей развиваться: в июле калифорнийская компания Арр Annie (специализируется на маркетинговой аналитике для мобильных приложений) назвала Mail.Ru Group лидером рынка мобильных приложений в России, и это далеко не единственное достижение компании в период экономического спада.

http://constructorus.ru/finansy/antikrizisnye-strategii-razvitiya-biznesa.html